Pebble in the sky of rajendra

なぜ、こうしたひとが橋下市長の手法に「ついてゆけない」のか朝生をみてわかったことがあって、ようは「ついてゆけない」のはビジネスモデルが理解できないということだろう。

ビジネス脳がないと、橋下市長の行動則はたぶん理解しにくいのではないのか。ビジネスをやってる人間からすると、橋下市長のやってることは至ってふつーのことだ。

・カスタマーへフォーカスする。
・細部をつめないで前にすすめる。
・やりながら最適化する。
・手法に執着しない。
・状況は変化してあたりまえ。
・言ってることも変化してあたりまえ。
・やってることも変化してあたりまえ。
・目標達成の最短行動をえらぶ。
・ぜんぶをコンセンサスとる必要はない。
・決定してから手法をかんがえる。

こーんなのは、今を生き抜くうえであたりまえのことで、薬師院やら香山やらはそういう脳みそをつかってないから判らない。反対派はすべてのプロセスをボトムアップですすめないとついてゆけず、コンセンサスに漏れあると問題視する。まさに日本が意見の集約ができず苦しんでいるのは、こうした過剰なコンセンサスで、政治家だけでなく「市民レベルで決定させないひとたち」をみるいい機会になった。

彼らは、橋下市長へしきりに「思想」とか「信条」をたずねてたけど、これは意味がない。橋下市長の政治では思想信条は重要じゃないからだ。興味もないかもしれない。興味があるのはビジネスモデルの整合性だろう。

反対派は橋下市長の目標値の設定よりもプロセスがどうしても気になるらしく、しきりに「言ったこととちがう！」と唱える。ビジネス脳がない彼らは「先に決定がくる手法」についてゆけないのだ。

読んだふりをしていた本をこっそりきちんと読み直すキャンペーンの一環で、ハルバースタム『ベスト＆ブライテスト』を読んだ。大学生の頃に一度ぱらぱら見たんだけど、「ふふん、白人優位主義の無知で偏狭でプライドばかり高い米帝軍国主義の手先どもが、己の愚かさ故と歴史的必然故に自滅する話ね」と思ってあまりまじめに読まなかったし、いろいろこまごました人間の出自だの学歴だの職歴だのがひたすら並んでいて、いささかうんざりしたこともある。そして大学生だと「こいつらが自分の力関係だの地位だのばかり心配せずに、現場の情報をきちんと聞いて、己の信念にしたがって正義の発言をすればベトナム戦争なんか起きなかったんだろ」と本気で思っていた。だから、あれこれ書かれていることも言い訳がましいばかりで、ちっとも感心しなかった。

でもいま読んでみると、全然ちがうふうに読める。自分の所属する組織が、明らかに（自分から見て）変な方向に進んでいくときの力学も、いまではずっとよくわかるし、その中で少数派の意見を堅持するむずかしさもわかる。そしてそれにしがみつくことで発言力を失うのと、「戦略的撤退」をして変節のそしりを受けつつも発言力は維持し、自分の意見を少しでも通す機会をうかがうのとどっちがいいか、という選択の苦しさもわかる。歴史は結果しかみない。スティーブ・ジョブスは、いま死んだからこそ「信念と理想を貫き云々」と言ってもらえる。でも製品の調子が悪いときだったら「己の思い込みにこだわりすぎて柔軟性を失い云々」と罵倒されたことだろう。

むろんだからといって、ここに描かれた人たちがきわめて優秀でありながら（いやそのために）とてつもなく愚かだったということを否定するものではない。そしておそらく、本書の記述を信じる限りでは軍のタカ派将軍数名とその手下の事なかれ主義イエスマンたちは、ベトナム戦争突入と深刻化の甲級戦犯なんだが、それ以外の政府がなぜそれを止められなかったのか……そして本書は、「もしXXだったら」というのをなかなか許してくれない。あそこでマクナマラがこうだったら、こっちでラスクがああすれば――でも、そこで出自や経歴をたんねんに追う本書の手法が効いてくる。かれらがそういう地位にそもそもたどりつけたのは、かれらが「こう」ではなかったからで「ああ」しない人物だったから、なのだ。

すると逃げ道はなかったのか？　アメリカはどこかの時点で、ベトナム戦争に突入する以外の選択肢はなくなっていたのか？　そんなはずはないんだが……でもどこで何が起こればよかったのかを見極めるのはむずかしい。そして本書の教訓がきちんと学ばれているかというと、もちろん最近のアフガンやイラクを見る限り、その答えはかなりノーに近い。ホント、登場する人々はすべて、こんな人材が一人でもいまの日本政府中枢にいれば、とうらやましくなるような人物なんだが、それですらダメとなると、いったいどんな組織編成にすればよいのか。ハルバースタムがこれを書いた当時は「繰り返しません、過ちは」みたいな感じだったんだろうが、たぶん今本書を読むと、当時よりさらに絶望感は増すだろう。

佐藤光弘著 寝る前に読んでください ｱﾙﾌｧﾎﾟﾘｽ社より

初代貴ノ花である貴ノ花利彰（としあき）と
2009年に日本相撲協会を退職した高見山大五郎（たかみやま だいごろう）との名勝負の話です

2人は激しく
厳しく戦い
死力を尽くして投げ合います

そして
高見山が一瞬先に土俵に落ちかかったとき
誰もが貴ノ花の勝ちを確信しました

高見山は土俵際で両足が浮いてしまった
いわゆる「死に体」になったのです

ところが
激しい勝負で垂れ下がっていた貴ノ花のマゲが先に土俵についてしまい
貴ノ花は負けてしまったのです

その勝負後のインタビューで
記者はこんな質問をしました

「マゲがなかったら
勝っていましたね」

これに対して貴ノ花は何の言い訳もせず答えました

「マゲがなければ
力士ではないのです」

１９３０年代には、わざわざ女性の定年を２５歳や３０歳に引き下げる企業が続出しました。これが女子若年定年制の始まりです。例えば１９３９年に日本勧業銀行が女子事務職の２８歳定年制を導入していますが、その理由は「婚期を逸することがないようにするため」だったそうです。同年には住友銀行も女子職員規定で定年を事務員については満３０歳としています。もっとも、これらは年功賃金制が確立してきた大企業において、女事務員をいつまでも雇用していると補助的な仕事に釣り合わない高給を払わなければならなくなるために、導入したという面もあるでしょう。

　１９３６年の退職積立金及退職手当法は退職手当の支給を義務化しましたが、その際、「女子労働者が結婚するとき」は労働者が退職を申し出た場合であっても自己都合退職とはしないこととされました。これは結婚退職制を規範として認めたものですが、興味深いのは経営者側が「退職奨励になる」と反対しているのに対し、全日本労働総同盟婦人部をはじめとする女性側が「家族制度の維持」を理由に賛成していることです。女性の主たるメンバーシップは家庭にあるという意識は女性の間でも強いものがありました。

ペン教授曰く、「店内の難解さは顧客の自律性を失わせ、服従させる。じらされた後には満足がやってくる。」つまり、店内で混乱した顧客は、砂漠で道に迷った旅人。苦労の末、眼前に現れた商品は、砂漠の中で見つけたオアシス。思わず手が出てしまう、と言うわけだ。

「IKEAで購買した商品の６０％は、当初のショッピング・リストになかったもの、すなわち、衝動買いしたもの」と言うデータが、この仮説を裏付けている。

もっとも、この効果自体はIKEAの発見ではなく、「グルーエン転移（”Gruen Transfer”）（注）」として、以前から知られていた。オーストリアの建築家、グルーエンは、店内レイアウトが混乱するものであるほど、顧客は当初の購買目的を忘れて衝動買いに走る、と言うことを発見している。IKEAはこの「グルーエン転移」を利用して、世界でダントツのファーニチャー・チェーンを築きあげたのだ。（余談だが、オーストラリアのABC1では、広告の背後にある科学と心理学をテーマにした”The Gruen Transfer”と言う番組が放送されているそうだ。）